El CMMI es un enfoque de mejora de procesos que provee a las organizaciones de los elementos esenciales para un proceso efectivo, es un Modelo de Madurez de Capacidades Integrado.
Fue desarrollado por el SEI (Software Enginnering Institute).
Mide la madurez del desarrollo del software en una escala del 1 al 5.
En realidad, CMMI-DEV representa dos modelos que comparten los mismos elementos subyacentes. El primero y el más conocido es el modelo de la representación por etapas, que presenta 22 áreas de proceso asignadas a uno de los cinco niveles de madurez organizativa. Al valorar una organización, se evaluaría su nivel de funcionamiento y este nivel sería un indicador de su capacidad para administrar los riesgos y, por consiguiente, cumplir con sus promesas.
Etapas de madurez
Nivel 1 (Inicial): El proceso es impredecible, es reactivo y pobremente controlado.
Nivel 2 (Administrado): El proceso es reactivo y se caracteriza por su aplicación a proyectos.
Nivel 3 (Definido): El proceso es proactivo y se ve a nivel de la organización.
Nivel 4 (Administrado Cuantitativamente): El proceso es medido y controlado.
Nivel 5 (Optimizado): El proceso se enfoca en la mejora continua.
Mide la madurez del desarrollo del software en una escala del 1 al 5.
En realidad, CMMI-DEV representa dos modelos que comparten los mismos elementos subyacentes. El primero y el más conocido es el modelo de la representación por etapas, que presenta 22 áreas de proceso asignadas a uno de los cinco niveles de madurez organizativa. Al valorar una organización, se evaluaría su nivel de funcionamiento y este nivel sería un indicador de su capacidad para administrar los riesgos y, por consiguiente, cumplir con sus promesas.
Etapas de madurez
Nivel 1 (Inicial): El proceso es impredecible, es reactivo y pobremente controlado.
Nivel 2 (Administrado): El proceso es reactivo y se caracteriza por su aplicación a proyectos.
Nivel 3 (Definido): El proceso es proactivo y se ve a nivel de la organización.
Nivel 4 (Administrado Cuantitativamente): El proceso es medido y controlado.
Nivel 5 (Optimizado): El proceso se enfoca en la mejora continua.
Los niveles 4 y 5 suelen denominarse los niveles de gran madurez. Suele haber una diferencia clara entre las organizaciones de gran madurez, que manifiestan comportamientos de administración cuantitativa y optimización, y las organizaciones con bajo nivel de madurez, que simplemente se administran o siguen los procesos definidos. Las organizaciones de gran madurez tienen una menor variabilidad en los procesos y suelen utilizar importantes indicadores como parte de un método de administración basado en estadísticas. Como resultado, estas organizaciones tienden a ser más predecibles y a responder con mayor rapidez a información nueva, suponiendo que la burocracia no se lo impida. Las organizaciones con un reducido grado de madurez tienden a realizar esfuerzos heroicos mientras que las organizaciones de gran madurez siguen a ciegas los procesos en situaciones de estrés y no reconocen que un cambio en los procesos podría ser una respuesta más adecuada.
El segundo, la representación continua, modela la capacidad de proceso en cada una de las 22 áreas de proceso y permite a la organización ajustar sus esfuerzos de mejora a los procesos que aporten el mayor valor de negocio. Esta representación está más en línea con el modelo original de Crosby. Las valoraciones según este modelo dan lugar a perfiles de capacidad en lugar de un mero número. Por supuesto, dado que el nivel de madurez organizativa es el nivel que la mayoría de los directivos y ejecutivos entienden, es posible asignar los resultados de una evaluación según el modelo continuo a las cinco etapas.
Usar el modelo por etapas como base de un programa enfocado a mejorar los procesos puede ser peligroso porque los implementadores podrían olvidarse de que el modelo CMMI no es un proceso ni un flujo de trabajo sino que proporciona los objetivos que los procesos y flujos de trabajo deben alcanzar. Si se cumplen esos objetivos, mejorará la madurez de la organización y aumentará la probabilidad de que todo transcurra según lo previsto. Quizás el mayor error sea convertir el hecho de alcanzar un nivel en un objetivo y crear procesos y una infraestructura simplemente para superar la valoración. El objetivo de cualquier actividad orientada a mejorar los procesos debe ser una mejora mensurable, no un número.
En el mercado actual, existen modelos de madurez, estándares, metodologías y guías que pueden ayudar a una organización a mejorar su modo de operar. Sin embargo, la mayoría de las aproximaciones de mejora disponibles se centran en una parte específica de su actividad y no adoptan una aproximación sistemática a los problemas a los que se enfrentan la mayoría de las organizaciones. Concentrándose en mejorar un área de negocio, estos modelos desafortunadamente han perpetuado los canales y las barreras que existen en el seno de las organizaciones.
El CMMI (Capability Maturity Model Integration) proporciona una oportunidad para evitar o eliminar estos canales y barreras, apoyándose en los modelos integrados que trascienden disciplinas. El CMMI para Desarrollo contempla las buenas prácticas relativas a las actividades de desarrollo y mantenimiento aplicadas a productos y servicios.
Objetivos del CMMI.
Referencias bibliográficas.
El segundo, la representación continua, modela la capacidad de proceso en cada una de las 22 áreas de proceso y permite a la organización ajustar sus esfuerzos de mejora a los procesos que aporten el mayor valor de negocio. Esta representación está más en línea con el modelo original de Crosby. Las valoraciones según este modelo dan lugar a perfiles de capacidad en lugar de un mero número. Por supuesto, dado que el nivel de madurez organizativa es el nivel que la mayoría de los directivos y ejecutivos entienden, es posible asignar los resultados de una evaluación según el modelo continuo a las cinco etapas.
En el mercado actual, existen modelos de madurez, estándares, metodologías y guías que pueden ayudar a una organización a mejorar su modo de operar. Sin embargo, la mayoría de las aproximaciones de mejora disponibles se centran en una parte específica de su actividad y no adoptan una aproximación sistemática a los problemas a los que se enfrentan la mayoría de las organizaciones. Concentrándose en mejorar un área de negocio, estos modelos desafortunadamente han perpetuado los canales y las barreras que existen en el seno de las organizaciones.
El CMMI (Capability Maturity Model Integration) proporciona una oportunidad para evitar o eliminar estos canales y barreras, apoyándose en los modelos integrados que trascienden disciplinas. El CMMI para Desarrollo contempla las buenas prácticas relativas a las actividades de desarrollo y mantenimiento aplicadas a productos y servicios.
Elementos del modelo CMMI
El modelo CMMI se divide en las 22 áreas de proceso que se muestran en la siguiente tabla:
El modelo CMMI se divide en las 22 áreas de proceso que se muestran en la siguiente tabla:
En la representación por etapas, cada área de proceso se corresponde con una etapa, tal como se muestra en la siguiente ilustración.
En la representación continua, las áreas de proceso se corresponden con grupos funcionales, tal como se muestra en la siguiente ilustración.
- Producir servicios y Productos de alta calidad.
- Crear valor para los accionistas.
- Mejorar la satisfacción del cliente.
- Incrementar la participación en el mercado.
- Ganar reconocimiento en la industria.
Referencias bibliográficas.
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